電動汽車、無人駕駛汽車、自動化工廠和共享汽車，這些只是汽車行業在COVID-19危機之前就面臨的一些重大干擾。現在，隨著出行受到疫情的深度遏制，在全球工廠倒閉、汽車銷量下滑、大規模裁員的情況下，在過去的幾個月里，汽車行業最大的變化即將到來。

最近的許多事態發展令人擔憂。在全球范圍內，COVID-19危機的影響是巨大的，也是前所未有的。事實上，許多汽車零售店已經停業一個月甚至更久。估計，2020年全球汽車行業前20家整車廠的利潤將減少約1000億美元，比兩年前減少約6個百分點。要想從這種利潤暴跌中恢復過來，可能需要數年時間。

在運營層面，大流行加速了汽車行業幾年前開始的發展。其中許多變化在很大程度上是積極的，比如在線流量的增長，以及OEM廠商更愿意與合作伙伴汽車和其他方面合作應對挑戰。然而，其他一些變化可能會帶來負面影響，例如傾向于專注于核心活動，而不是探索新的領域。

當度過這場危機時，汽車業的領導者可能會通過重新規劃組織結構和運營來獲得。在這一過程中，有五項舉措可以提供幫助：從根本上關注數字渠道，轉向經常性收入流，優化資產部署，接受零基預算，以及建立彈性供應鏈。

聚焦線上，關注數字渠道

眼下，更多的消費者使用在線銷售渠道與各行各業的企業接觸。根據麥肯錫最近的一項數字情緒分析，在歐洲，數字渠道的使用平均增加了13個百分點。在線渠道的增長在每個被調查的國家都很高，但最大的促進作用發生在德國，在應對COVID-19危機的過程中，德國的數字渠道使用量猛增了28個百分點。根據這些指標，擁有在線業務可能會改變企業的游戲規則。

在COVID-19危機爆發前，汽車業者對使用數字渠道還不確定，而其他行業的公司則積極地走在前面。因此，汽車行業現在在這個領域落后于其他行業。

行業普遍認識到，遠程銷售模式正在成為下一個常態，一些玩家已經在為此做準備，以反應消費者的需求。事實上，根據分析，現在數字銷售互動的積極客戶情緒是傳統模式的兩倍左右。其他行業的數字化落伍者已經能夠迅速提高自己的地位，汽車業者也可以效仿他們。

在汽車行業內，采取數字化戰略的好處在COVID-19危機初期就浮出水面。2020年2月，中國汽車整體銷量下降了80%。然而，一家美國電動汽車制造商在中國的銷量增長了10%以上。該公司建立了在線銷售產品，包括結構清晰的在線商店、非接觸式試駕和汽車送貨上門，這在全國范圍的停產期間被證明是有效的。

轉向經常性收入流

2020年2月至3月，主要股指下跌近40%，幾乎所有行業和市場都受到影響。然而，非周期性股票的反應卻遠沒有那么大的波動，有些股票甚至還在增值。

在現金稀缺、未來不確定因素較多的時候，客戶往往會猶豫是否要進行大額預購。相反，許多人更喜歡短期的、基于訂閱的、不占用大量資金的產品。在移動通信領域，人們對訂閱式模式的偏好往往是顯而易見的，即使在經濟好的時期，尤其是在年輕消費者中。在COVID-19危機之前，34%的Y世代消費者表示更喜歡租賃乘車產品，而6%的嬰兒潮一代也有同樣的想法。這些偏好表明，經常性收入流對汽車玩家來說可能變得非常重要。當移動玩家考慮增加經常性收入時，需要考慮的其他因素包括以下幾點。

·按需移動性正在上升。COVID-19危機加強了現有的提高靈活性的趨勢，因為在大規模投資方面猶豫不決，并希望在快速變化的世界中獲得靈活性。為了適應這種情況，許多參與者已經重新定位他們的產品，以提高靈活性。例如，越來越多的租賃公司提供短期租賃，作為汽車銷售的替代方案。

· 經常性收入創造了強大的收入流。美國一家電動車制造商目前的市值清楚地表明，未來將推動移動性玩家的價值。傳統汽車銷售約占該公司估值的200億美元，而軟件升級和空中（OTA）更新則貢獻了超過估計的250億美元。軟件訂閱服務使人們能夠為解鎖從加熱座椅到完全自動駕駛功能的程序付費，使經銷商能夠與消費者建立持續的關系，同時為他們提供額外的靈活性和定制化服務。在更高的倍數、低增量成本和不斷變化的客戶行為的推動下，電動汽車玩家的產品與當今市場非常匹配。

通過戰略伙伴關系優化資產部署

對自主技術、連接性、電氣化和共享移動性的投資對汽車OEM廠商和供應商來說都是一個挑戰。

汽車行業的合作也需要獲得同樣的動力。即使在危機之前，OEM廠商和供應商就對他們的關注點和技術投資進行了長時間的討論，因為他們試圖對自己的業務進行未來驗證。汽車行業的現有企業面對的是快速成長且極具創造力的技術廠商，從電動汽車制造商到自動駕駛創新者，他們的飛躍和轉折讓發展緩慢的同行們陷入了塵埃。

技術廠商在COVID-19之前已經是嚴重的競爭對手，現在由于他們在全球大流行期間的強大財務狀況，正在給現有的OEM廠商帶來額外的壓力。

在后疫情時代，傳統OEM廠商的經濟前景很可能會惡化，因為現金流趨緊，尤其是在 “贏家通吃 “的市場中，在投資方面單打獨斗將是一個挑戰。如果OEM廠商想要在創新曲線上保持領先，并保持面向未來的業務，那么與以前的競爭對手、技術廠商和投資者的合作將可能成為一個不可回避的事實。

擁抱零基預算

疫情破壞了汽車行業的增長。根據最新估計，2020年全球汽車銷量將下降20%至30%。此外，根據地區不同，可能需要長達四年的時間才能恢復到COVID-19之前的水平。

雖然工廠仍然停工，但由于防疫措施，許多人都在從事短期工作或在家工作，可以引入一種新的方式來管理公司的損益，例如通過納入靈活的工作地點，從而通過減少實際工作場所來節省運營開支。當今較高的不確定性要求從年度預算向動態資源配置轉變。汽車企業不應該采用限制自由度的靜態預算，而應該接受零基預算法，從頭開始重新構建利潤表。在這個計劃下，每個企業的領導者都會根據所提供的服務和所需的預算來定義他們的 “最低限度生存”，而不是根據去年的投資來確定需求。

以零為基礎的方法可以催化汽車行業早該發生的變化，包括整合生產設施，取消那些附加值不高的活動，以及從根本上減少對非關鍵性新資產的投資。考慮到大流行病帶來的挑戰，航空業目前正在率先應用敏捷和零基預算方法，并重新構建利潤表。汽車OEM廠商和供應商也應效仿。

在供應鏈中建立復原力

COVID-19大流行病的最初幾周揭示了全球供應鏈已變得多么復雜和脆弱。早在2月份，在疫情到達歐洲和美國之前，由于來自中國的關鍵部件失蹤，供應引起的沖擊導致許多一級供應商的生產中斷。

受危機影響，對單一國家供應來源，尤其是中國的依賴性越來越明顯。如果環節斷裂，中斷的情況就會增加。從2000年到2020年，中國生產的產品占世界制造業增加值的5%到30%。行業領導者現在對供應鏈彈性的緊迫感增強了；歐美的一些制造商正在考慮合適的后備方案，如本地采購或內包。企業需要關注特定領域，使其供應鏈在大流行后更具彈性。例如，他們應該對工人健康和產品安全進行嚴格的檢查，監測互動，并標明關注點。他們需要在關鍵的利益相關者中灌輸信心，根據數據和分析驅動的需求和供應鏈透明度重啟業務。總的來說，各組織不應恢復正常業務，而應以新的、更快的流程和工具以及規模化的敏捷做法重新啟動。

建立強有力的決策節奏

經驗表明，公司轉型往往無法獲得成功執行和實施所需的牽引力和嚴謹性。然而，要想在行業的 “下一個常態 “中茁壯成長，在這些維度上的出色表現是關鍵。三個原則可以最大限度地提高公司的成功機會。

快速決策奠定基礎。在比較企業的決策速度時與同行相比，快速決策者在下一個常態下的盈利能力可能會高出95%。遺憾的是，許多傳統的OEM企業仍然受制于組織孤島和等級森嚴的決策過程，這與快速發展的世界所需要的恰恰相反。

執行紀律構成了成功的支柱。高績效公司的管理團隊在設定目標和協商關鍵績效指標(KPI)時都非常嚴謹。一旦達成共識，事后幾乎不需要重新調整。這樣的團隊會經常進行審查，以便找出細微的偏差，向CEO解釋，并在必要時進行調整。

明確的責任制是成功的動力。從歷史上看，那些從危機中脫穎而出的公司都有一個共同點：當業績不佳時，他們會毫不猶豫地采取行動，必要時甚至會讓高層管理團隊離開。

來源：本文來自于麥肯錫研究，清研智庫李梓涵編譯